増幅型リーダーシップ論:リーダーに必要な5つの要素と誰でもリーダーシップを高める方法

目次

リーダーシップとは「チームのアウトプットを最高にさせる技術」

リーダーシップ論は世に溢れかえっていますが、
リーダーシップの問いは、結局「チームのアウトプットが最高だったのか否か」に帰結します。

そして、多くの人は天才ではないため、1人では仕事ができません。多くの人達と協力し、多くの人達のアウトプットでチームとしてのアウトプットが形成されます。

なので、リーダーシップとは、自身が突出した能力を持ち引っ張るのではなく、メンバーのアウトプットを最大化させるための方法論と呼ぶことができるでしょう。

今回はメンバーのアウトプットを最大化させる増幅型リーダーと、最小化してしまう消耗型リーダーの違いを明らかにしていき、ワークシートを使うことで自身のリーダーシップの振り返り・改善へ役立てることのできるコンテンツとなっております。

150名の観察研究から明らかになった増幅型リーダーと消耗型リーダーの定義

リズワイズマン氏は、150名のアメリカ、ヨーロッパ、アジア、アフリカなど世界各国の優れたリーダーを観察研究対象にし徹底的に分析した結果、優れたリーダー像を明確に提示することに成功しました。

【増幅型リーダー】
定義:メンバーの能力を最大限まで引き出し、チームとしてのアウトプットを最大化するリーダー
スタンス:メンバーは能力があり、自分たちで問題を解決することができる

【消耗型リーダー】
定義:メンバーを萎縮させ、メンバーの能力を引き出せずアウトプットの質が低くなるリーダー
スタンス:自分がいないとメンバーはなにもできない

消耗型リーダーは独裁的なボスといった形でしょうか?有無を言わせぬ雰囲気と、独断をすることによって他メンバーの意見を寄せ付けません。根本にはメンバーの能力を信じていなく、メンバーが育つこともありません。

一方、増幅型リーダーは、メンバーの能力を引き出し結果を最大化するだけでなく、メンバーを信頼し任せる文化がメンバーを成長させ、よりチームとしてのアウトプットを高めることのできる傾向があります。

今回は増幅型リーダーの要素について、リズワイズマン氏の考えに沿って整理をしていきます。

増幅型リーダーの特徴①才能のある人材を惹きつける

増幅型リーダーは才能のある人材を惹きつけ、その才能を発揮できる環境を整えることに長けています。
「メンバーの採用能力が高い」のではなく、「才能のあるメンバーが群がってくる」という点で示唆に富んでいます。

今までこんな経験や噂を聞いたことがありませんか?
「あそこの部署に行くといい経験になる」「あの先輩の元で働くと成長できる」
このような部署やチームは、価値の高い人材を惹きつけることが可能となります。

また、価値の高い人材を惹きつけ、そのメンバーを活かすことによってメンバーはさらに成長し、
結果としてチームとしてのアウトプットが上がると同時に、メンバーもよい環境でよい経験ができて成長することができます。
最終的にはこのチームは“成長の場”という評判が立り、さらに価値の高い人材を惹きつけるという好循環を生み出します。

メンバーを成長させ、チームとしての結果を出すことで、いい評判が広がりさらにいいメンバーが集まる好循環

一方、消耗型リーダーは独裁者的な振る舞いをするため、
価値の高い人材が居たとしても、能力を発揮できず萎縮してしまい、消極的な姿勢を続けた結果能力自体が下がっていき、チームとしてのパフォーマンスが落ちます。
結果として、チームに”キャリアの墓場”というようなイメージができ、価値の高い人材が集まりにくいという悪循環に陥ってしまいます。

メンバーが萎縮しパフォーマンスを下げ、評判が落ちることでメンバーが集まりにくくなる悪循環

上記ループ図に関しては、システム思考の記事で説明しているので、気になった方は御覧ください。

システム思考とは、問題を「相互に影響の与え合う要素の集合体」と捉える思考法システム思考とは、対象(問題)を1つのシステムと捉えて分析する思考です。システムとは「相互に影響を及ぼしあう要素から構成される仕組み」を指します。つまり、システム思考とは問...

実践ポイント①どんな観点からも人材を探す

価値ある人材を探す際には、どんな観点からも人材を探すことが重要です。

【多様なものさしを持つ】
IQなどの知能テストだけでなく、EQなどの人間性面も重要です。社交的でアイデアが出すのが得意な人もいれば、一人黙々と分析をするのが得意な人もいます。
1つの尺度で人を測ろうとせず、チームとして必要な多様なものさしを常に持っておきましょう。

【部署や業界などの境界を気にしない】
会社内での組織的な横断はもちろんのこと、業界自体を横断することも気にすべきではありません。
チームの中で価値を発揮できるかどうかが最も重要な問いであり、出目は関係ないのです。
視野を広げて人材を捉えてみましょう。

実践ポイント②その人の才能を見極める

人それぞれ生まれ持った才能や様々な経験をしてきた中での強みは必ずあります。
仮にあなたが弱みだらけの人間だと感じていたとしても、必ず強みはあります。
弱みの裏返しは強みというように、人は必ず何かしらの特徴を持っているのですね。

先ほども述べた通り、社交的な場で価値を発揮する人もいれば、一人黙々と暗い部屋で頑張ることが性に合う人もいるのです。
リーダーとして各メンバーの強みを知り、役割を最適に振るというのは重要です。

強みの発見には、ストレングス・ファインダーがおすすめです。統計的に強みを出してくれるので、それらを元にメンバーと対話してみるのもよいでしょう。
本人の強みに気づかせるのも立派なリーダーの仕事です。

強みを見つけるには、ストレングス・ファインダー。強みへ向き合い、対話を促す(策定予定記事)

実践ポイント③才能・強みを最大限に活用する

メンバーを広く探し出し、メンバーの才能や強みを把握したら、次は才能や強みを最大限に活用することが重要です。

そして、ただただ活用するだけでなく、活用しながらメンバー自身がレベルアップできるような環境を整えることで、前述したいい人材が集まるサイクルが回り始めるのですね。

【メンバーに適切なレベルのチャンスを与える】
メンバーの活用を考える際に、最も重要なことはメンバーにチャンスを与えることです。
機会を与えることで、メンバーはチャンスから学びさらに成長していきます。

また、チャンスを与える際には、メンバーの”強みに合わせた””適切なレベル”のものであることが重要です。

よく部下にチャンスを与えると言われると、目標だけ与えてあとは放置すればいいと解釈してしまう方がいますが、それはもちろん違います。
人によって、目標のブレイクダウンを手伝ってあげたり、外部の人たちと繋いであげたりと様々な支援が必要です。

仮に干渉されずに目標だけ与えられればよいという人もいるかもしれませんが、その人でさえ”責任感が強い一方困ったときに頼れない性格だから、常に声をかけてアラートを出しやすい状態にしておく”などの支援が必要なのです。

ぜひ”強みを活かせる”機会か”適切な支援とは何か?”を念頭に置いてチャンスを振ってみてください。

実践ポイント④障害を取り除く

メンバーに機会を与えたあとは、障害を取り除く作業が重要です。
目標に対して突き進もうとすると、何かしたの障害がつきものです。

障害は目標達成のために重要か否かの軸、成長の糧になるか否かが2軸であるとすると、大きく4つに別れます。

①目標達成のために重要で、成長の糧になる障害
②目標達成のために重要だが、成長の糧にならない障害
③目標達成のために重要ではないが、成長の糧になる障害
④目標達成のために重要ではないし、成長の糧にもならない障害

ここでリーダーの支援すべきことは、大きく2つです。

まず、メンバーが①②を差し置いて、③④の目標達成のために重要でない障害に対して取り組もうとするときに声をかけてメンバーと対話をすること

次に②目標達成のために重要だが、成長の糧にならない障害の中で、立場が上のものが解決しやすい問題については、リーダーが率先して取り除いてあげるということです。

闇雲に全ての障害を取り除けばいいということではありません。
上記4分類を参考にしてメンバーを支援してあげてください。

増幅型リーダーの特徴②安心と緊張を共存させる

消耗型リーダーはメンバーを威圧し、独裁的なリーダーシップをとりがちです。
そして、メンバーは”リーダーに怒られないように”,”リーダーの目につかないように”という基準を持って行動をしていきます。

結果は自明ですよね。メンバーはビジョンや目標のために仕事をせず、活発な議論は行われず、業績など挙げられるはずがありません。

一方、増幅型リーダーはまずメンバーに安心を感じてもらいます。
自分の居場所であること。何をしてもよいという感覚。リーダーが自分のことを考えてくれるという感覚。
こういった感情が、安心感につながりメンバーは自身が攻撃されることを一切恐れず伸び伸びと自分の強みや才能を発揮できる環境となります。

実践ポイント①居場所を作る

まず、リーダーがするべきことは、メンバーの居場所を作り、安心感を感じてもらうことです。

Googleの行なった成果を出すチームの研究で、様々な成功要因を探りましたが、リーダーの社交性やタイプとチームの結果には相関性がなかったのです。
ただひとつ、相関性のある要素があり、それは”心理的安全性”というものでした。

心理的安全性とはメンバーが一人一人がチーム内で気兼ねなく発言や行動ができ本来の自分が安心してさらけ出せる状態を指します。

安心して伸び伸びと自分を出せる環境だと、自身の強みも思う存分に発揮して目標に邁進することができるのですね。
心理的安全性の作る3つの方法(コンテンツ作成中)

また、居場所として安心できる場にするためには、下記4点を意識してみることが効果的です。

・メンバーを全面に押し出す
・話すよりも聞く
・リーダーとして一貫した行動をする
・チャンスを平等に与える

実践ポイント②最高の仕事を求める

居場所を作ってあげるだけではメンバーが甘えてだらけてしまう可能性が十分にあります。
なので、居場所を作ると同時に、結果に対してコミットさせる”緊張”も大事なのです。

・高い基準を守る
常に高い基準を与え守り続けましょう。自分はもちろんのこと、メンバーにも課すことが重要です。
高い基準は客観的なものではなく、その人達に合ったもの。それぞれの限界の一歩先くらいに基準を設定することでチームとしてのパフォーマンスは高まります。

・結果よりも最高の仕事を常に求める
また、高い基準を課す一方、求めるものとしては断固”プロセス”です。
結果を求めるプレッシャーがかかることで、メンバーは短期的な視点でのみ目標や課題を捉えてしまいます。
リーダーが“結果”ではなく”プロセス”を求めることは、メンバーが”短期的”ではなく”長期的”な視点に立つきっかけとなり、メンバーの強みや能力も長期的に成長していくこととなります

実践ポイント③プロセスのPDCAを素早く回す

また、メンバーのPDCAを早く回すことも重要です。結果よりプロセスだけを求めていては、メンバーは最大限に成長をできません。
“結果”をしっかりと分析し、”プロセス”の改善を繰り返していく必要があります

上記3ポイントを守ることでメンバーにとって居心地のよい場・チームを作ることが可能です。

例えば私なんかの場合は、この居場所の観点が自分のパフォーマンスにもろに影響します。
特に心理的安全性の効果は絶大ですね。自身が伸び伸びと活躍できるチームで働くと、アウトプットが5倍になり、自身の幸せも10倍くらいになる自覚があります。

自分のチームも”居場所”を意識して構築していきたいところですね。

増幅型リーダーの特徴③目標を掲げ邁進する挑戦者たれ

最高のメンバーを見つけ、最高の居場所も整えた。その船が次に決めるべきはどこの方向に進み、何を達成するかです。

増幅型リーダーは常に目標を掲げ挑戦を繰り返していきます。

実践ポイント①チャンスの種を蒔く

チャンスは挑戦の元となります。チャンスがあるからこそ挑戦があり、だからこそ、チャンスを見つけることは挑戦させることへの一歩です。

・前提を疑い新たな枠組みを示す
新しいチャンスを見つけるためには、前提を疑うことが重要です。ルールや常識がありその上でアイデアがでてくるため、イノベーティブなチャンスを見つけるためには、前提(ルールや常識)を疑い再構築する必要があります。

ー時代の流れ(AI、ブロックチェーンなど)
ー会社外へ枠を広げる(他社との競合など)
ー社内の暗黙のルールを飛び越える(やらないことをやる)
などなど色々な前提がありますが、前提を疑い一歩先のチャンスを見出す努力が重要です。

実践ポイント②挑戦を掲げ、目標をブレイクダウンする

前提を疑い、新たな枠組みを定義したあとは、そのチャンスを挑戦として掲げましょう。
リーダーとして挑戦を掲げ、組織に浸透させることが重要です。

・見出したチャンスに沿い、目標の水準を上げ掲げる

リーダーの掲げる目標とチームのパフォーマンスは比例します。怖がることもせず、どう考えても無理難題でもなく、ちょうど限界を少し超えたあたりの目標設定が重要です。

また、その目標設定を組織全体に掲げる時間をとりましょう。

・目標を各部門⇒各課⇒各人とブレイクダウンをしていく(OKR)

目標を掲げたら、次はその目標を各人までブレイクダウンしていくことが必要です。

GoogleやMicrosoftなど外資系企業に取り入れられ近年注目されているOKRなどがブレイクダウンには最適な指標ですね。

OKRの記事はコンテンツ作成中

実践ポイント③メンバーを鼓舞し自信をつける

メンバーを鼓舞というと今はまっている漫画のキングダムを思い出します。王騎将軍などは趙との戦いの前に自軍の士気を上げるために武器を掲げながら目の前を馬で走り抜けるんですよね。

キングダムでは、将軍が軍を鼓舞し士気を高める(画像は王騎将軍)

・メンバーのOKR達成度合いを把握し支援する

OKRは大本の目標からきているため、OKRの達成こそが大目標の達成につながります。
目標を立てるだけでは意味がありません。目標を定期的に確認し、状況に応じて支援することが重要です。

増幅型リーダーの特徴④メンバーの議論を推進する

できるリーダーとできないリーダーの大きな違いの1つにメンバーの議論の推進度があります。
できないリーダーは意思決定者として議論をせずに決断だけをします。また、議論の中でも建設的でない批判を多くするため、メンバーからも「もうあいつに任せておけばいいや」という受け身の姿勢になってしまいます。

その一方、できるリーダーはメンバーの意見を引き出し、議論を活性化させます。そのため、メンバー全員が目標に対してそれぞれの立場から真剣に考え発信し、最終的にチームとしてよりよい選択をすることが可能となるのです。

実践ポイント①議論の枠組みを組み立てる

リーダーとして議論の枠組を組み立てることは重要です。

もはや議論を組み立てるというテーマで1記事どころか、世には何冊も本が出ていますね^^
いつかこのメディアでも構造的に議論の枠組みの組み立て方について取り上げていけたらなと思います。

・議論の問いを決める
⇒問い・目的が解くべき価値あるものであることが大前提です(「イシューから求めよ」に近しい考え方)
・メンバーを精査する
⇒課題に関する情報や洞察を持った人、利害関係者、責任を担う人など重要である人達を集めることが重要です(逆にいえば重要でなければ出る意味はない)
・データを準備する
⇒議論の問いとメンバーを決めたら、議論の土台となるデータ/ファクト集めに注力しましょう。データやファクトは机上のふわふわした議論をなくすために重要です。
・議論のアウトプットを決める
【なぜ】議題としてこの問いを選び、
【何を】議論の土台にあげようとしていて、
【どのように】施策や今後の流れを決定し、
【いつ】までに
【誰が】【何を】やるのかを決める
くらいは最低限持っておきたいものですね。

実践ポイント②議論をファシリテーションする

ファシリテートについてもこれまた1つの本が出来上がってしまうわけですが笑
リーダーという観点での役割としては大きく分けて2つあるかと思います。

・メンバーの心理的安全性を確保するという観点

Googleのプロジェクトアリストテレスにおいて心理的安全性が注目されましたが、心理的安全性を確保する役目はリーダーが適任と言っていいでしょう。
リーダーはチームにおいてトップであり、トップの思想こそがメンバーの心理的安全性を大きく左右するからです。

人のミスを責め、けなすようなリーダーであれば、心理的安全性は担保されずパフォーマンスは落ちますが、
逆に信頼し合い、高い基準を求め合い、建設的な議論をしようと務めるリーダーであれば、心理的安全性は高まりチームのパフォーマンスは格段に上がります。

ぜひ心理的安全性を意識して確保していきましょう。

・高い基準を求め自発性を求める観点

心理的安全性だけではだらけた組織・チームになってしまいます。
なので、高い基準を求め、問いかけることによってメンバーの自発性を引き出すことも重要です。

議論に出席している以上、他人任せにならず、自分自身の意見を持つことを強く求める。

また、必要に応じて意見に対して根拠となるデータを求め、裏付けのための指示をする。

こういった議論の質を担保する役割もトップであるリーダーが積極的に担う必要があります。というより、リーダーにしかこのような役割を担うことができないと言ってもいいでしょう。

心理的安全性だけでなく、メンバーに対して高いアウトプットを求める姿こそチームのアウトプットを最大化するキーなのです。

実践ポイント③”開かれた意思決定”を意識する

議論は最終的に何らかの意思決定を迫られるものです。その際に、誰にでも理由を説明できるような形で意思決定をおこなう必要があります。

①意思決定のプロセスを明確にし、
②意思決定の内容と理由に対して徹底的に説明責任を持つ。
③そして、意思決定をした結果にコミットをする。

この3点セットが開かれた意思決定をするポイントです。
逆にプロセスを不明確にし、理由も伝えられず、ただただやれと言われてはメンバーの士気は下がっていきます。

閉じた意思決定ではなく、リーダーには議論の結果としての開かれた意思決定を積み重ねていく必要があるのです。

増幅型リーダーの特徴⑤メンバーに対して投資の視点を持つ

特徴①才能のある人材を惹きつけるにおいても、メンバーに対して成長してもらうことが、より才能を惹きつける好循環を生み出すと言いました。

メンバーが成長することで、チームとしての総力があがり最終的なアウトプットも良くなります。
しっかりとこのことを理解し、短期目線ではなく長期目線でメンバーに接することこそが、増幅型リーダー最後の特徴でもある”投資の視点”です。

実践ポイント①意思決定後の結果に対する責任の所在を明らかにする

チームで議論がなされて意思決定がされると、その意思決定に対して明確な目標と期限が設定されます。

明確な目標と期限に対して責任の所在を明らかにすることが重要です。
誰がどの部分にどのような形で責任があるのか。これを明確に明文化することで、透明性のある状態で実行フェーズへと移ることができるのです。

実践ポイント②上の立場でしかできない支援をする(人的支援や外への繋ぎなど)

メンバーが最終的な目標に対して突き進む中で、いくつかの障害がでてくることもあるでしょう。

それに対してリーダーは上の立場だからこそできる支援を惜しみなくしていくべきです。
「特徴①の才能のある人材を集める」の「実践ポイント④障害を取り除く」でも述べましたが、上の立場だからこそできる支援というものは多いです。

・人的資源を投入してあげる
・他の部署との繋がりのきっかけを作ってあげる
・社内のルールやしがらみを取り除いてあげる
などなどメンバー達にとっては解決不可能な課題でも、リーダーにとっては簡単に突破口を作ることができるものがあります。

責任を課すことと支援することはセットだと考えてください。

実践ポイント③責任を預けたら見守る(過度に出しゃばらない)

優れたリーダーはメンバーにアドバイスなどを求められれば、様々な観点からアドバイスをしますが、責任の所在は常にメンバーに託します。

リーダーは時折口を出しすぎて、責任すらもメンバーから取り上げてしまうケースがありますが、それはプロジェクトの短期的な成功には効果がありますがメンバーの長期的な成長には効果はありません

・黙って見守ることが部下の自信を引き上げる
責任を預けるとメンバーが全力で取り組んだ結果が返ってきます。その結果を尊重してあげることも大切です。
仮に介入してうまくいったとしてもメンバー自身の成長を邪魔してしまいます。

逆に見守ることでメンバーは「君は有能だ。君ならできる。やり遂げる能力があると信じている」というポジティブなメッセージとなり、メンバーは自信をつけることができるのです。

増幅型リーダーの6つの特徴と自身のリーダーシップを比較する

増幅型リーダーの6つの要素を紹介していきました。それぞれの要素が3項目程度に分かれ、全体では16項目となっています。

この16項目に沿って5段階評価の点数を付け、自身のリーダーシップを振り返ると色々な発見があることでしょう。

「居場所を作り、心理的安全性を確保する観点が足りなかった」であったり、「メンバーを鼓舞するような態度や姿勢をここ最近見せれていないかもな」など。

ぜひ下記記事をご覧になって、リーダーシップを内省するワークをお試しください。
「増幅型リーダーシップ内省シート。自身のリーダーシップを振り返り、内省し、リーダーシップを変革する」(コンテンツ作成中)

いかがでしたでしょうか?
メンバーの才能を引き出し指数関数的にチームのパフォーマンスを引き出す増幅型リーダーと、
メンバーのモチベーションを衰退させ、チームのパフォーマンスを落としてしまう消耗型リーダーの違いについて。

ぜひご自身のリーダーシップなどに当てはめて考えてみてください。
それではまた次回お会いしましょう。

寺谷春のプロフィールはこちら    相談もお気軽にどうぞ。